對于cho來說，人力資源部門不但要將優秀的員工招進來，更重要的是，要能夠培養和釋放員工的創造力和潛能。

　　雖然現代的企業都會提出一些美好的文化遠景、宗旨等，但一般來說，他們的宗旨并不是讓個人最大限度地發揮出才能，而是力求通過嚴格的流程、制度和結構，實現效率最大化。組織文化，高于把員工當作“企業增值者”來培養的理念。

　　在職業體育領域，這種沖突表現得最為明顯。員工——即運動員——的工作能力，對整支隊伍的成敗有直接影響。頂級聯盟已經有最優秀的人才可用，所以對管理者來說，挑戰在于提供條件，讓最優秀運動員發揮出才能。但是，就連在這個問題上，大企業也弄成了一團亂麻。

　　以頂級冰球組織——國家冰球聯盟(NHL)為例。該聯盟多年來一直在努力吸引更多觀眾，延伸商業觸角。今年1月，身為最佳冰球運動員之一的西德尼·克羅斯比(Sidney Crosby)連續參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來，他就再也沒打球了。其他一些運動員也曾或長或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場辯論：是應當反思這項運動的規則，還是應當維持現狀，以免損害其“注重肉體”的傳統?

　　NHL贊成后一種觀點。該聯盟的管理者稱，對其文化進行修補，這項運動將受到無可挽回的削弱�？磥�，組織文化再次凌駕于一切，包括對人才的有效管理以及人才的健康。我不由懷疑NHL的老板們是不是也被撞壞了腦袋。

　　對一家公司來說，把規則置于人之上是大錯特錯�？纯粗Z基亞(Nokia)。對于不聽內部正確的聲音如何會錯過大好機會，這家芬蘭電信集團提供了一個很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網的觸摸屏手機的原型，可是在過去十年里，諾基亞在智能手機領域卻不敵蘋果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機業務的瑪麗·麥克道爾(Mary McDowell)向英國《金融時報》所表示的：“在沿途的某個地方，過程就成了產品�！�

　　這就是問題所在。太多企業飲用了人才管理“酷愛”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優秀人才的管理重在人際互動，而不是照章辦事。規則在短期內可能行之有效，卻意味著企業往往無法讓有創造力的員工充分發揮才能。對待這類員工，必須避免那種會導致終端安心(terminal complacency)的群體思維。

　　那么，在效率與留住和培養最優秀員工之間，組織如何能做到平衡呢?在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，Facebook首席運營官謝樂爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領其他人共同解決問題，而且“不會造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說，是最可培養的人。她也許說得沒錯，但我不禁想到，會造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來觸動，促使公司改變思維方式。

　　企業決不能一成不變、平平靜靜，否則企業必將毫無生氣。在員工之間的聯動和協調上，一些小小的波動有時是必要和恰當的。員工的性格，團隊的搭配，以及整個公司的氛圍都將影響每一名員工的工作效率和熱情。因而，制定規則的同時要考慮如何是規則更合理而又不刻意。

　　在處理員工的過錯上，不應太過拘泥和刻板，也許合理的調節和引導能夠更好地改造和規范員工。