案例：

    一家大型制藥廠的廠長講過這么一件事：前兩年，企業對一項重點技術進行攻關，從廠里的技術人員中選擇了兩位年輕人，送到德國學習，前前后后花了近百萬元。回來后，企業又投入巨資，購買設備，為這兩位技術骨干創造條件開發新項目。項目取得了初步成果，這兩位企業十分珍惜的人才卻被競爭對手挖走去搞相同的項目，而自己剛剛開展的項目反倒因人才接不上不得不停了下來。

    從表面看來，由于人才流失造成的管理危機是人才不忠誠企業，或者競爭對手有相對優勢，但從實質上看是企業本身的管理不完善造成的。如果企業的管理制度不能應付人才流動的話，那么只能說明這樣的管理制度是不合理的，是有問題的。普克定律（Packard's Law）指出，當一個企業的成長速度超越延攬人才及內部人才培育的速度時，就無法成為卓越的企業。

    快速建立人才儲備庫

    人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業發展提供了保證。知名公司的人才庫都吸納了成干上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其他方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。

    一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

    最先進的公司人才庫甚至會早早地為-些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。

    過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、司招聘事務所，各類事務所也都積極向自遇己的客戶們推薦所需的候選人。但由于唱這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33%交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

    關鍵崗位做好人才備份

    國際知名企業英特爾公司有過這樣一段慘痛的用人經歷：公司創業初期，曾靠公司里的天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響。這一產品給公司開辟了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了英特爾，并且帶走了另外兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾公司幾乎一敗涂地，若干年后，英特爾才重新崛起。從此，該公司一方面重視技術人才的引進，另一方面重視技術小組的集體智慧，每一個項目的開發都有主創人員和備用助手。有時候同一個項目有若干小組同時研發，誰的成果在世界上領先，誰就有機會形成產品投放市場。由于人才備份工作做得好，該公司再也沒有出現因人才外流而導致的危機。

    如何做好人才備份？強化人才儲備和技術培訓是首要的。同一個尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關，必要時可以像英特爾公司那樣劃分若干個技術小組，使之形成競爭機制。如海爾集團，同一個產品，不僅國內有研發小組，國外還有很多科研機構同時開發，每天都有兩三個專利問世，研發隊伍也非常穩定。當然，大幅度提高尖端技術崗位的待遇是必要的。人才也是人，也有物質利益上的需要，企業領導要留住人才，在工資、福利、住房等物質利益上應盡最大努力滿足他們的需求；對作出成績的尖端人才應在物質上給予重獎。

    進行戰略性人才儲備

    所謂戰略性人才儲備是指根據公司發展戰略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務于公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。

    骨干人才的儲備是核心。人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.人員造成人浮于事，工作效率下降；3.因人員缺乏發展機會造成的人才流失。對快速發展的企業來說，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，而第三項成本會因為企業發展產生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間，新員工學習曲線的降低需要較長過程，因此骨干人才的獲得在時間上的滯后性會造成很大的機會成本。企業要在兩種成本之間進行權衡。骨干人才是指擁有較高的專業技術和技能或有豐富的本行業從業經驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業因業務發展出現職位空缺時，骨干人才便可以頂上去，不至于出現發展瓶頸，用人上捉襟見肘，從而保證企業發展的連續性。

    招聘與培訓是人才儲備成敗的關鍵

    招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行；也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場，而當前公司的營銷人員已經處于滿負荷狀態，因此公司可以根據華南市場的發展計劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘一定數量的營銷人員，并對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐，以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。此外，由于市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷地系統地培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨干員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，采取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。

    據了解，經理儲才計劃是友邦專為增加優質人才而設的，旨在“Changing the DNA of our Leadership”。公司通過對“儲備經理”（Potential Manager）的培養，能夠全面提升其銷售及管理能力。營業培訓部特別為“儲備經理”度身設計了四大培訓發展路向，涵蓋了保險基礎知識、銷售技巧、組織管理三大方面的內容。其中，經理儲才銷售技巧工作坊（Sales Builders Course）與經理儲才管理課程（Potential Manager Development Training Course），以及配合這兩個課程的引導式培訓研討會（Moderator Conference-SBC、PMDTC）皆為廣州友邦的精心之作。經理儲才銷售技巧工作坊以全新的觀念重新調整知識、態度、技巧、習慣，使“儲備經理”盡快融入公司文化，最終成為業內銷售高手；經理儲才管理課程則希望幫助“儲備經理”以“高起點、快成長”為目標，在提高其保險銷售技巧的同時，明確事業的發展方向，于實踐中不斷提升綜合管理能力。這樣一環扣一環，最終達到人才儲備戰略。