據報道，中國移動自今年4月份開始推廣的量化績效薪酬制度已經開始初見成效，部分地區一線員工收入較之前有明顯增長。最早進行薪酬制度改革的安徽移動，今年年初其終端、寬帶、增值業務、集團專線同比分別提升了32.1%、133.1%、37.7%、215%，電子渠道同比增長48.2%；四川移動實施該制度以來，自有營業廳用戶發展、終端銷售、數據業務定制量增幅均超過10%，97.44%的員工人均月獎增幅明顯。

    量化績效薪酬被簡稱為“計件”，也就是計件薪酬，應該算是形象，但卻并不是全部，即便如此，引發的爭議也不少，雖然很多并沒有顯露在表面上。

    對于中國移動來說，社會上都是其收入高的傳聞，但實際上基層員工多年未漲過工資，其實質收入已經與社會上同類國企差別很小，甚至基層收入根本無法與銀行、電力、水務等相提并論。

    由此，運營商面臨著基層員工嚴重的流失危機，也使員工的積極性受挫，所以運營商對基層員工的薪酬進行改革，希望能有效的激勵，也能切實提高員工的收入待遇。

    量化績效薪酬是一種多勞多得的計算方法，確實有激勵的效果，但也不能忽視其負面作用，特別是對于中國移動這樣一家正在向移動互聯網轉型的企業更是如此，一種工業化的管理模式是否適應信息化經濟值得深思。

    中國移動需要從整體上提高基層員工的待遇，不僅僅是營業廳話務員崗位，也應該包括基層的支撐崗位，但越是到后臺就越難以按件計算，而斤斤計較的待遇計算給企業帶來的將是企業文化的變化，這個更值得注意。

    從根本上說，要提高員工的待遇，不應該是劫富濟貧，是要在總額上有所增加，由此再傾向基層，這樣可整體上提升所有員工的待遇，而這要依賴于員工工作創造價值的提升。沒有企業業務的轉變和基層價值的提升，只靠量化績效薪酬的改革，恐怕很難實現總體收入增長。