鯰魚效應來源于這樣一個故事：挪威人愛吃沙丁魚，不少漁民都以捕撈沙丁魚為生。由于沙丁魚只有活魚才鮮嫩可口，所以漁民出海捕撈到的沙丁魚，如果抵港時仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。但由于沙丁魚不愛動，捕上來不一會兒就會死去。怎么辦呢?一次偶然的機會，一個漁民誤將一條鯰魚掉進了裝沙丁魚的魚艙里。

    當他回到岸邊打開船艙時，驚奇的發現以前都會死的沙丁魚竟然都活蹦亂跳地活著。漁夫馬上發現，這是先前掉進去的鯰魚的功勞。原來鯰魚進入魚艙后由于環境陌生，自然會四處游動，到處挑起摩擦。而沙丁魚呢，則因發現異己分子而自然緊張，四處逃竄，把整艙魚擾得上下浮動，也使水面不斷波動，從而氧氣充分，如此這般，就保證了沙丁魚被活蹦亂跳地運進了漁港。后來，漁夫受到啟發，每次都會在沙丁魚的魚艙中放幾條鯰魚，這樣每次都能把魚鮮活地運回海岸。漁夫的這種做法后來被管理者們總結成了“鯰魚效應”，并將其作為一種競爭機制而引入了人力資源管理中。

    在自然界中，“鯰魚效應”十分常見。科學家曾觀察過大自然中的鹿群，他們發現，如果一個鹿群的活動區域里沒有狼等天敵，它們缺少危機感，不再奔跑，身體素質就會下降，這個鹿群的整體繁衍就會大受影響。在我們的生活中也常有這種現象，缺乏競爭的組織，其生命力遠遠不如在激烈競爭中磨練的組織。

    如果一個組織內部缺乏活力，效率低下，那么不妨引入一些鯰魚來，讓它攪渾平靜的水面，讓“沙丁魚”們都動起來。“鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用，會帶來出乎意料的效果。

    本田汽車公司的總裁本田宗一郎就曾面臨這樣一個問題：公司里東游西蕩、人浮于事的員工太多，嚴重拖企業的后腿。可是全把他們開除也不妥當，一方面會受到工會方面的壓力，另一方面企業也會蒙受損失。這讓他大傷腦筋。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。

    本田聽完了宮澤的故事，豁然開朗，連聲稱贊：這是個好辦法。宮澤最后補充說：“其實人也一樣。一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力，只有外有壓力，內有競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。”本田深表贊同，他決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍，以制造一種緊張氣氛，發揮出“鯰魚效應”。

    說到做到，本田馬上著手進行人事方面的改革。特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬，因此，必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經周密的計劃和努力，終于把松和公司的銷售部副經理，年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理后，首先制定了本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，制定了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，并把銷售部的組織結構進行了調整，使其符合現代市場的要求。上任一段時間后，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。

    本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。從此，本田公司每年都重點從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。

    當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，承受壓力的人必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。

    “鯰魚”雖然人數不多，卻是強勢團體，其能量不亞于愛國者導彈。當鯰魚效應作為一種管理手段引入到人力資源管理上時，對鯰魚的領導藝術如何，亦即把握對鯰魚管理的度，成為鯰魚效應能否充分發揮作用的關鍵。管理過緊，則會限制鯰魚的活動能力，起不到鯰魚的作用;管理過松，則會導致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當，則會引起組織內部矛盾重重，嚴重影響組織的正常運行。所以，在運用鯰魚上，領導者還要頗費思量才行。