眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類員工的績效管理方案，從而持續(xù)提升組織績效。

1、企業(yè)發(fā)動機(jī)作用自上而下——宜先把中高級干部的績效考核做好以后再展開到一般干部。許多中國企業(yè)實(shí)際采用的是“目標(biāo)責(zé)任狀”。換句話說，如果連類似于“目標(biāo)責(zé)任狀”這樣的東西都沒有建立起來的時候，人力資源部去推行面涉全員的聚焦于人事評價的“績效考核”（實(shí)際上是輔助性績效考核）難免遭遇失敗。

2、量化管理是基礎(chǔ)——宜先把基礎(chǔ)的日常報(bào)表、部門月報(bào)表建立起來后再推行績效考核。人力資源部門所做的輔助性績效考核當(dāng)然也是在幫助公司，但是一旦人們感覺到對量化管理的“忽視”乃至“干擾”的時候，人力資源部所進(jìn)行的輔助性績效考核就將遭遇質(zhì)疑——因?yàn)槟銢]有分清最高主管的工作重點(diǎn)和當(dāng)前“最愛”。

3、月報(bào)表是企業(yè)管理的一條重要主線——基于月報(bào)表對中高級干部的利益掛鉤可以看成是績效考核的刀尖和前奏，因此對很多民營企業(yè)而言，在正式的績效考核推行之前，在月報(bào)表上“狠下功夫”是重要而有益的。

4、當(dāng)然，與利益無關(guān)的月報(bào)表本身會難以得到深化，除非最高負(fù)責(zé)人非常強(qiáng)勢。一些強(qiáng)勢的最高主管會用職位升降、批評與表揚(yáng)來對月報(bào)表的結(jié)果給予反饋。而進(jìn)一步的書面化、明確化的月報(bào)表結(jié)果與利益的掛鉤將有助于月報(bào)表本身的深化和到位。這種掛鉤所得到的本質(zhì)上就是前述的目標(biāo)責(zé)任狀。

5、從一些跨國公司人力資源經(jīng)理那里學(xué)到的“人事考核”必須以做好公司量化管理的基礎(chǔ)為前提，否則就會本末倒置，適得其反。

6、以崗位工作為焦點(diǎn)的績效考核是每一個管理者的重要而本職的工作，是一種基本的管理手段，而以人為焦點(diǎn)的人事評估則主要是人力資源部期望在公司發(fā)揮職能部門幕僚作用的事情。

7、確定管理目標(biāo)是績效考核的依據(jù)和前提，而一個公司既有的月報(bào)表本質(zhì)上就是企業(yè)管理者對管理目標(biāo)的感性理解和經(jīng)驗(yàn)性的表達(dá)。

8、有效目標(biāo)分解是有效管理的方法，亦是績效考核的方法。

9、KPI鎖定是績效考核的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

10、向企業(yè)高級管理者有效有力地推銷績效考核，得到他們的真正理解和了解是績效考核成功的保證。

11、了解制度管理和推行的一般方法是推行績效考核的必要準(zhǔn)備。

12、包括績效考核在內(nèi)的所有的企業(yè)制度的成功推行，都離不開員工的理解和支持，因此推行前的宣導(dǎo)和鋪墊就顯得非常重要。