非凡員工都有可塑性，而這個性格是生活經歷所致。當你面試的時候，尋找定義那些候選人感到失望，并且依然設法前進的時刻。

一、定義你的“非凡員工”

HR研究最好的員工，定義他們區別于普通員工的性情。找到什么驅使最好的員工成為最棒。發現哪些天分和技能是在你完全不同的業務環境下取得成功的關鍵。

二、不停地面試

期望某個非凡的人走入你的大門，正好你有工作空缺給他，這有點天方夜譚。不是等到你最大需求的那天，要不時地面試，即便你沒有合適的工作崗位。用郵件和社會交往讓你與最佳候選人保持接觸。這樣，一旦你有合適的位置，你也有特別的候選人預備。

三、問那些可以揭示性情的問題

你不可能通過問普通的面試問題來判定特別的一位。不要問諸如，“你過往最大的成就是什么?”這樣的問題。請候選人寫下小學的兩個成就、中學的兩個成就，大學的兩個成就，畢業后的兩個成就，畢業后的成就需要至少一個與業務有關。然后問哪些成就讓他感到驕傲，這能讓你探究他的核心動機。

四、尋找那些克服過失望的人們

非凡員工都有可塑性，而這個性格是生活經歷所致。當你面試的時候，尋找定義那些候選人感到失望，并且依然設法前進的時刻。這些特別的員工會有這樣的個人經歷，這些經歷詮釋了他們的可塑性，反過來，這幫助他們面對作為高績效工作的一部分——挫折時，可以聳聳肩不在乎。

五、不要把成功和推動力混淆

非凡員工是自我驅動的。但是很多人取得成功只是因為當時有人提供了推動力。舉個例子，很多頂尖的運動員會松弛下來，當他們看到他們教練不在場時。除非你愿意花大量時間提供推動，尋找那些不需要持續關注，也能成功的雇員。

六、聘用的是態度，而非經歷

經歷會誤導，尤其在總是變化的商業環境下。正如許多招聘管理經理了解的，一些“經驗豐富”的員工只是一遍又一遍有著同樣糟糕的經驗。不要定睛在員工過去做過什么，而要定睛在他們是否有那種能讓他們在將來成為卓越員工的態度上。

七、拿到真實的介紹信

非凡員工通常相像，其實大部分相像的員工特別善于使老板相信(有意或者無意的)，他們有那些他們實際不擁有的才能。除非你和某個說你不聘用他就是瘋了的人交談，否則不要聘用這個候選人。理想情況下，你應該親自調查和查找介紹信，而不是簡單地給候選人簡歷上的一位打電話。